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「巴布自创」大数据推动商业管理

【摘要】: 《中庸》中说:“至中和,天地位焉,万物育焉。”所谓“中”就是“包容”,“和”就是“和谐”。

大数据工具能推动管理,关键在团队要懂业务

企业经营过程中,很多不是技术问题,而是不懂规范的问题。 

《论语》中写道,“工欲善其事,必先利其器”。企业除了应有一个有效的管理工具外,还需要许多技术来支撑。IBM近期发布的对全球执行管理层的商业价值调研显示, 尽管CxO们都极力认同大数据技术的重要性,但他们不确定大数据技术带来的影响。 

大多数的CxO都有意识用数据去推动企业发展。一方面,CxO 们很高兴能够利用更有效的技术和更可持续的能源,有机会开发更好的商品和服务。另一方面,CxO们正努力地应对“技术冲击”,但风险极高。无论企业规模大小,都或多或少要在技术硬件、软件、应用开发、数据治理、架构、服务设计以及技术管理方面做出投入。

在管理因素、宏观经济因素、技术因素、员工技能因素以及市场这五大因素中技术和市场双重因素正改变着竞争格局。

在大数据应用过程中,数据获取是公认的第一步。企业要开拓和明确数据源,除了内源(部)数据外,还需要加强利用其他外源(部)数据的潜在公共数据。外部数据源除了可以增加企业数据的多样性之外,还可以提高供应链效应。外源(部)数据包括政府数据、公众数据、互联网数据,特别是企业在供应链上合作伙伴的数据。

当然,企业有了数据并不代表企业的管理水平就到了一个新高度,我们需要思考的下一个问题就是,为何企业有数据却仍然无法做好决策?

数据在还没有变成信息、信息还没有提炼成为情报之前的价值是非常低的。很多企业虽然已经产生了大量的数据,但是没有进行处理,没有以应用者可以利用的形式出现,其就是数据无法利用。

在应用大数据分析工具的时候,要找到适合的大数据工具,例如,弹性的爬虫,实现对外源(部)数据的收集。通过可以配置的统一检索平台,实现数据共享与分析查询。 当然,投资规模取决于企业现有的科技水平。企业要分析自身需求,明确自身现有技术与需求技术之间的差距,然后逐步推进。 这种管理模式有利于供应链上的所有参与着,企业只需要有自身价值定位,有合适的大数据团队和管理,明确上下游的利益分配原则,共赢互惠是可以实现的。

角色的定位与能力管理在企业设计与运营中要不断调整明确化

角色的定位与能力管理在企业设计与运营中要不断调整明确化

一个企业的领导力、管理层的分析能力及其对企业发展的文化支持都会体现企业的综合管理水平。应用大数据分析受到的阻力之一就是人的因素,特别是管理层。

角色是指占据某一社会组织中特定位置的个人所期望的一套行为模式。每个人都能扮演多重角色,并根据当时所在群体变换自己的角色。角色可以合并,有一定灵活性,但每个角色的职责要清晰。荀子说:“职分而民不探,次定而序不乱”,职务划分后,民众就不会再谋求他职,等级确定后,秩序就不会混乱,荀子说的道理是:在其位要尽其职。

那么高层管理领导何为尽其职?首先我们要看看企业高管的能力管理。能力管理的目标是指能力管理致力于根据当前和未来的业务需求,在恰当的时间(在需要的时候)以恰当的成本协调地提供所需的企业资源。中国人常讲时来运转,那是守时待命的结果,仅仅是机遇降临到你头上被你抓住了而已。而所谓“势”是可以经过自身努力创造的,在某种程度上,可以人为地加以控制。

中国有句古语叫“蓄势待发”,把能量积聚到一定程度再释放出去。这种蓄势的过程,就是造势的过程,军事上优势和劣势是可以转化的。闻名中外的孙子兵法认为,只有在战场上创造出于己有利、于敌不利的战争势态,才能取得胜利。尽管在全局上我方处于劣势,但在局部上,运用高明的军事谋略可以把劣势转化为优势,从而战胜敌人。而积累这种局部的优势,到一定程度就会造成全局的优势。这就是“星星之火,可以燎原”的道理。企业高层管理的能力考核之一就在于此。

领导力不足是企业无法应用大数据分析法的首要问题,即企业领导没有全面了解和理解大数据的概念以及应用方式与工具。高层管理领导者要有一种能力,那就是会用工具和管理手段使其企业击退临近行业、数字新贵及快速多元化科技巨头等的进攻。

此外还将观察他们如何为其顾客、客户、市民创造价值,以及其竞争议程中出现的学习或“认知”系统。可见,能力管理不仅要预计对客户产生影响的业务发展,也要预测技术的发展情况,使业务能够在最合理的时间和条件下享受新技术等带来的好处。它是一个兼顾各方的流程,同时,它在确定投资汇报和成本合理性方面也扮演重要角色。

中国传统文化对“时”的解读有独到之处。认为“时”有两种含义:一种叫“时”,一种叫“势”。时也,命也。人要守时待命。时机不好,你只能等,不能创造,而“势”可以造。人是因为得到机会才成功的,中国人特别重视时机,所以人要善于抓住机遇。“举事而不时,力虽尽,其功不成。”做事情,如果不合时宜,即使将力量都用尽了,也不能取得成功。做事要见机而行,但是机遇是可遇不可求的。高层领导在这方面的能力有待提高,要能够抓住时机将大数据应用到企业。

企业文化与分析法不匹配,这是目前大数据应用中的第二大阻力。企业文化是员工共同认可的价值观。领导层需要将依靠直觉和猜测决策的文化转变成与分析法相匹配的企业文化。同时,也是企业所有同仁对这个时代大数据的认可。识时务者为俊杰,大数据应用需要以企业文化为背景。

当然,最后与人相关的就一定是分析方面的人才极度匮乏。这个现象在相当长的时期内会一直存在。解决之道不外乎让大学与企业对接,对员工进行短期、高频、有针对性的培训,控制成本和提升效率。

流程与数据的结合的结果,最终要输出的是知识

流程与数据的结合的结果,最终要输出的是知识

流程是按照一个既定的目标组织起来的一组逻辑上相关的活动。因此,凡流程一定包含一组活动,定义目标是其第一要务。

企业的能力管理中所强调的“恰当的时间”就是一种创造的“势”。能力管理中,要在“恰当的时间”增加能力以控制资源的利用。流程的执行涉及公司的多项职能或多个部门。只有当与流程中各项活动的相关责任和权限被清晰地描述,员工才能顺利工作。

流程是一个公司的业务的know-how的体现。

《易经• 系辞下》中说:“君子藏器于身,待时而动。”认为君子要不断积累才智,等到有利的时机就发挥出来,告诫人们要守时待命,善抓机遇。所以中国古人特别珍惜机遇的到来,珍惜know-how的不断累计。可惜我们今天很多文档都丢失不全。 

现代科技不能够保证长期的经营成功,管理需要从商业模式而非加工模式来创造价值从而改变企业经营。组织为企业的流程服务,企业要从部门导向转为平台接口导向,通过流程的创新来规定和执行,最终通过流程来创造价值。

从亚马逊的“可预见的购物”案例中,不难发现应用大数据、物联网科技连接生产资源与流程,使得企业库存量、订单履行率、原材料与产品运送可视化,并让企业深入了解供应链的各个环节,以高效地管理供应链。 今天企业面临的一个问题就是没有将技术整合到业务流程中。企业应该重新制定业务流程,让信息技术融入决策过程,促进企业决策。

从完整的供应链角度来看,很多企业不缺数据,而真正缺少的是优秀的领导者。一个优秀的领导者能够转变技术、人力、流程,从而将原始数据转化为可用信息,以推动企业及其供应链发展。 

目前很多企业只是零零散散地运用分析法,缺乏系统性与协作性。企业只能获得孤立的利益,缺乏观察力与竞争力。分析法只有到达协调性和统一性,企业应用分析法能获得竞争优势,这体现在供应链的各个环节上,例如购买、生产、运送与销售。

所谓“功者难成而易败,时者难得而易失。”事情要取得成功很难,但失败却非常容易;要得到时机很难,但失去却十分容易。说明要有所作为,一定要抓住时机。中国古人也重视“势”的变化。

大数据的PPP(即Process, People and Product)是帮助企业在经营管理上,强调“恰当的时候”也就是“需要的时候”做出适合企业发展的决策,它提升了管理者对情势的控制,也充分反映了经营过程中的主动性和创造性。未来企业的经济一定是由流程以及企业平台的接口能力来决定的。

《中庸》中说:“至中和,天地位焉,万物育焉。”所谓“中”就是“包容”,“和”就是“和谐”。达到“中和”境界,天地间的运行法则就自然建立起来,万物就能在和谐的环境中自然生长发育。在应用大数据分析中,我们要力求流程之间共存共生、和谐平衡,无论从中西管理角度,流程对企业管理都是最为重要的。

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